Comment améliorer votre performance organisationnelle et opérationnelle de 10 à 50%?

Vous avez de la difficulté à vendre plus, car vos coûts sont trop élevés?

Votre fonds de roulement est insuffisant?

Bref… vous parlez plus souvent à votre banquier qu’à votre conjoint(e)?

La solution à ces problèmes se trouve au niveau tactique de votre entreprise.

Vous devez repenser vos opérations pour augmenter votre performance.

Voici quelques conseils que nous donnons à nos clients pour améliorer leurs opérations de 10 à 50 % en termes de

qualité, rapidité, fiabilité, flexibilité et productivité

Découvrez la routine idéale du superviseur

Dans plusieurs entreprises, le gestionnaire de 1re ligne (superviseur, chef d’équipe, coordonnateur, contremaître, etc.) passe son temps à jouer au pompier et à éteindre des feux. Toutefois, le rôle du gestionnaire de première ligne n’est pas seulement de résoudre des problèmes.

Un gestionnaire de 1re ligne doit prendre le temps de gérer efficacement la performance opérationnelle au quotidien de ses employés. Découvrez comment vous y prendre grâce à la routine idéale du superviseur.

Stéphane Tremblay est superviseur de production chez PME Ordinaire depuis maintenant 6 ans. Il supervise le quart de jour de 7h30 à 16H00, du lundi au vendredi.

Il y a deux ans, les gestionnaires de PME Ordinaire ont décidé de standardiser le travail de leurs gestionnaires afin d’augmenter leur performance opérationnelle. Par exemple, 50% du travail de Stéphane et des autres superviseurs a été standardisé.

Stéphane a travaillé de pair avec Paul Couture, le directeur de production, pour standardiser le travail des superviseurs. Les superviseurs ont apprécié que la direction les implique dans le projet d’excellence opérationnelle.

Paul souligne d’ailleurs que cela a diminué leur résistance au changement.

Nous sommes mardi matin, 7H30. Comme à chaque début de quart, Stéphane réunit ses 14 employés pour tenir une réunion debout. L’ordre du jour est simple :

1. Il commence par féliciter ses employés pour les résultats de la veille. Ils ont dépassé les objectifs de 12%.

2. Il leur explique les objectifs de production et d’amélioration pour le quart de travail en se référant à son formulaire PDCA et au tableau Kamishibai installé au mur. Le management visuel a grandement aidé Stéphane à mettre en oeuvre une routine structurée avec ses employés.

3. Ensuite, chaque employé nomme à tour de rôle un obstacle pouvant l’empêcher d’atteindre son objectif. Stéphane note les obstacles pour les surveiller de près au cours de la journée.

4. Il termine par un varia. Stéphane souligne l’anniversaire de Jean-François, le nouveau soudeur.

La réunion debout se termine à 7h45 et chacun se dirige vers son poste de travail.

De son côté, Stéphane vérifie si les problèmes survenus la veille ont été réglés et qu’ils seront évités à l’avenir.

Stéphane commence sa première Gemba Walk à 11h. Il fait une tournée des postes de travail qu’il supervise afin de contrôler si chaque employé respecte la planification.

Stéphane commence toujours à la découpe. Comme Carl respecte la planification, Stéphane met ses initiales dans la colonne Check du tableau PDCA affiché à chaque poste de travail.

Il passe ensuite voir Roger au pliage. Roger lui avoue qu’il a pris du retard dans la mise en route.

Stéphane et Roger conviennent qu’il ira dîner un peu plus tard pour rattraper le retard et éviter des répercussions sur le reste de la production. Stéphane écrit l’action corrective sur le tableau PDCA.

Stéphane continue sa tournée. Tous respectent la planification à l’exception de Roger. Il peut aller dîner avant sa réunion avec Paul, le direction de production.

Stéphane rejoint à 13h Paul qui anime une réunion debout avec les autres superviseurs. Stéphane mentionne qu’ils ont rattrapé le retard au pliage. Paul termine la réunion en distribuant à chaque superviseur son formulaire PDCA avec la planification du lendemain.

Finalement, après avoir résolu quelques problèmes en après-midi, Stéphane entame sa deuxième Gemba Walk à 15H. Il en profite pour inscrire sur le tableau PDCA de chaque poste de travail la planification du lendemain. Stéphane est confiant que les objectifs de la journée seront atteints. Il est fier de ses employés. Ils ont atteint et même dépassé tous les objectifs quotidiens depuis les trois dernières semaines.

À 16H15, Stéphane se dirige vers la sortie et en passant devant le bureau de Paul. Il l’informe qu’ils ont dépassé une fois de plus les objectifs de performance opérationnelle. Paul le félicite et lui souhaite une bonne soirée.

Planifiez, contrôlez et améliorez la productivité au quotidien

Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) est un outil d’amélioration continue développé par le Dr Walter A. Shewhart et popularisé par le Dr William Edwards Deming.

Ce processus d’amélioration de la qualité est également connu sous le nom de « roue de Deming » ou le « cycle de Shewhart ».

Shewhart et Deming sont des pionniers qui ont beaucoup contribué au développement des méthodes de contrôle et d’amélioration de la qualité dans l’industrie.

Nous conseillons à tous nos clients de mettre en œuvre une pyramide PDCA afin d’outiller leurs gestionnaires à mieux gérer leur performance opérationnelle.

Qu’est-ce qu’une pyramide PDCA?

La mise en œuvre de la pyramide PDCA débute avec les gestionnaires de premier niveau, généralement vos superviseurs ou contremaîtres.pyramide pdca

Le cycle PDCA est ensuite répété à tous les niveaux de votre organisation selon les fréquences indiquées, de deux (2) fois par quart de travail pour vos superviseurs avec leur équipe d’employés, à une (1) fois par semaine pour la direction.

Chaque cycle PDCA est mis en oeuvre par le biais d’une brève réunion debout au Gemba devant un tableau de management visuel et dure quelques minutes seulement. Le Gemba désigne l’endroit où les besoins de vos clients sont satisfaits par vos employés de 1re ligne.

Plan-Do-Study-Act-performance opérationnelle

Plan : Planifier les ressources pour réaliser le travail.
Do : Réaliser le travail.
Check : Contrôler l’exécution du travail afin de déterminer les écarts de productivité.
Act : Agir, ajuster et améliorer la formation des employés, les processus, les marches à suivre, les outils, les équipements, etc. afin de corriger les écarts de productivité.

 

Chaque niveau de la pyramide communique ses résultats au niveau supérieur. Vos superviseurs communiquent ainsi les résultats de leur secteur à leur directeur.

Les problèmes ne pouvant pas être résolus à un niveau sont également remontés au prochain niveau. Vous devez toutefois donner à vos employés de 1re ligne, le pouvoir, la formation et les moyens pour solutionner eux-mêmes un maximum de problèmes.

Peu d’organisation ont formé leurs superviseurs pour mettre en œuvre le 1er niveau de la pyramide PDCA.

Les superviseurs sont généralement recrutés parmi vos meilleurs employés. Ces employés sont promus à cause de leurs savoir-être et de leur savoir-faire.

Malheureusement, la maîtrise du travail à réaliser ne garantit pas que vos superviseurs sachent gérer la productivité au travail ni la performance opérationnelle.

La pyramide PDCA permet d’outiller vos superviseurs afin qu’ils consacrent un minimum de 50 % de leur temps pour planifier, contrôler et améliorer le travail.

Le premier niveau de la pyramide PDCA constitue le niveau opérationnel de votre organisation. Ce niveau opérationnel consiste à mettre en œuvre au quotidien, les ressources d’un secteur de votre organisation afin de satisfaire de façon optimale les besoins de vos clients en appliquant les principes de la performance opérationnelle.

Contrairement au niveau opérationnel dont la vision est limitée à un secteur de votre organisation sur quelques heures seulement, le niveau stratégique considère toute votre organisation sur plusieurs jours. La stratégie consiste à coordonner toutes vos ressources et l’ensemble des actions afin d’atteindre vos objectifs.

Utilisez le management visuel pour gérer la productivité

Les organisations dépensent des fortunes pour mettre en œuvre des progiciels de gestion intégrés de type ERP (Enterprise Resource Planning) pour gérer leurs opérations. Ces progiciels offrent aux gestionnaires plusieurs rapports pour contrôler leur performance opérationnelle. Nous rencontrons fréquemment des gestionnaires qui tentent de comprendre et d’améliorer la productivité de leurs opérations à l’aide de ces rapports de gestion. Ce contrôle de la performance opérationnelle est souvent fait :

  • À posteriori, c’est-à-dire, plusieurs heures, jours et même semaines après les faits. Malheureusement, le passé ne peut pas être refait. Analogie : C’est comme conduire votre voiture en regardant uniquement dans votre rétroviseur.
  • À distance, c’est-à-dire, dans le confort d’un bureau rarement situé au Gemba. Analogie : C’est comme essayer de soigner un patient à distance. Même si c’est aujourd’hui possible, nous préférons être soigné par un médecin en chair et en os !

Exemple de tableau PDCA

PDCA - tableau - amélioration de la performance au quotidien-min De plus, les données utilisées pour produire ces rapports de gestion ne sont pas toujours complètes et fiables. Nous conseillons à nos clients de mettre en œuvre une pyramide Plan-Do-Check-Act et le management visuel pour gérer leur performance opérationnelle en continu au Gemba. Le management visuel constitue la fondation du LEAN Management.

Le management visuel vous permet de….

  • Planifier les objectifs quotidiens de vos équipements et employés pour satisfaire les besoins de vos clients.
  • Afficher l’atteinte de ces objectifs à la vue de tous, au moins 2 fois par quart de travail.
  • Rendre visibles les problèmes et leurs causes.
  • Accroître la réactivité pour solutionner ces causes en faisant participer activement vos gestionnaires et employés de première ligne.

Les 4 étapes pour mettre en œuvre le management visuel

1. Libérez vos gestionnaires de premier niveau de leurs activités à non-valeur ajoutée afin de leur permettre de consacrer au moins 50 % de leur temps pour planifier, contrôler et améliorer leurs opérations. Lisez notre billet Libérez vos gestionnaires pour améliorer votre productivité.

2. Formez vos gestionnaires de premier niveau afin d’améliorer leurs habiletés en gestion des opérations, en gestion des ressources humaines, en amélioration continue.

3. Organisez un atelier Kaizen Blitz avec vos gestionnaires et employés de première ligne pour concevoir et installer au Gemba des tableaux de management visuel. Voir l’exemple ci-dessus. Évitez de succomber à la tentation de vouloir tout contrôler. Plusieurs organisations échouent parce qu’elles tentent de suivre plusieurs indicateurs difficiles à relever et qui n’intéressent pas leurs gestionnaires et employés de première ligne.

4. Coacher au quotidien vos gestionnaires de premier niveau et leurs employés afin de les aider à planifier, contrôler et améliorer leur performance opérationnelle. Prévoir un coaching de plusieurs semaines afin de développer et ancrer les nouvelles habiletés de gestion et d’amélioration continue.

Faites des réunions debout pour communiquer vos objectifs de productivité

La plupart de vos gestionnaires se plaignent qu’ils passent trop de temps en réunion. Ces réunions sont utiles pour partager des informations et prendre des décisions. Toutefois, ces réunions sont une source importante de temps à non-valeur ajoutée.

Les problèmes avec vos réunions

1. Vous avez trop de réunions. Chaque nouveau problème ou défi amène une nouvelle réunion. Vous avez des réunions pour les problèmes qualité, pour les problèmes d’approvisionnement, pour le suivi des commandes, pour la performance opérationnelle, etc.

2. La raison de la réunion est mal comprise, l’ordre du jour est vague, inexistant ou couvre trop de points.

3. Leur durée est trop longue. De plus, vos réunions débutent souvent en retard et s’étirent au-delà du temps prévu.

4. Les bonnes personnes ne sont pas toujours présentes. Toutefois, des personnes non concernées y participent.

5. Des personnes arrivent en retard ou quittent la réunion avant sa fin.

6. D’autres personnes sont présentes physiquement, mais pas mentalement. Elles lisent et répondent à leurs courriels et messages textes sur leur téléphone intelligent.

7. Les informations partagées sont incomplètes ou erronées.

8. Les discussions dévient de l’ordre du jour ou s’éternisent sur un point.

Qu’est-ce qu’une réunion debout?
Les réunions debout encouragent la participation active de vos équipes naturelles afin de :

 

  1. Faire un retour sur le quart de travail précédent (Phase Check du cycle PDCA).
  2. Planifier le travail à réaliser pendant le quart de travail, discuter des demandes spéciales et des contraintes associées (Phase Plan).
  3. Identifier la ou les personnes de l’équipe naturelle qui seront responsables de définir et de mettre en œuvre des améliorations pour corriger les problèmes, améliorer la qualité, l’efficacité opérationnelle et faciliter le travail (Phase Act).
  4. Identifier les problèmes ne pouvant être résolus par l’équipe naturelle afin de les remonter dans votre organisation et dans vos services de soutien (Communication Bottom-Up).
  5. Suivre la mise en oeuvre des améliorations planifiées lors des quarts précédents.
  6. Diffuser vos informations corporatives (communication Top-Down).
Qui participe aux réunions debout?
La réunion debout fait appel à l’équipe naturelle soit un gestionnaire de 1re ligne (ex. : chef d’équipe, superviseur, coordonnateur, contremaître, etc.) avec TOUS ses employés. La participation de tous renforce le sentiment d’appartenance à l’équipe. Pensez au 3e niveau de la pyramide des besoins de Maslow.

Pyramide des besoins de Maslow - performance opérationnelle et organisationnelle

Quand faire les réunions debout?
Au début de CHAQUE quart de travail pendant MOINS de 10 minutes. Cela permet de lancer le quart de travail et de vérifier la présence de tous.
Où faire les réunions debout?
Directement sur le Gemba, c’est-à-dire à l’endroit où les besoins de vos clients sont satisfaits par vos employés de 1re ligne. Évitez les salles de réunion, la cafétérias et la salle de pause.
Pourquoi adopter les réunions debout?
Nous encourageons nos clients à mettre en œuvre des réunions debout conjointement avec le travail standard pour les gestionnaires, le management visuel et une pyramide PDCA pour:

 

  • Éliminer ou réduire les problèmes énumérés ci-dessus.
  • Mieux planifier, contrôler et améliorer le travail au quotidien.

Ces outils du LEAN Management permettent de rapidement améliorer la productivité globale et la performance opérationnelle de votre organisation.

Comment fonctionnent les réunions debout?
Les réunions debout doivent être minutées afin de durer moins de 10 minutes.

 

L’objectif de ces réunions est uniquement de partager l’information. La résolution des problèmes est importante, mais ne doit pas être faite pendant une réunion debout. Identifiez un ou des membres de l’équipe naturelle et planifiez un temps précis pendant le quart de travail pour s’attaquer à ces problèmes.

Définissez un ordre du jour standardisé et utilisez toujours le même jour après jour.

Exemple d’un ordre du jour
  1. Retour sur le quart de travail précédent: 1 minute.
  2. Travail à réaliser aujourd’hui, demandes spéciales et contraintes: 1 minute.
  3. Améliorations à mettre en œuvre pendant le quart: 1 minute.
  4. Problèmes à remonter dans l’organisation et dans les services de soutien: 1 minute.
  5. Améliorations planifiées lors des quarts précédents: 1 minute.
  6. Informations corporatives: 1 minute.
  7. Varia: 1 minute.

Utilisez un tableau de management visuel pour faciliter la tenue de ces réunions et pour structurer les informations diffusées.