Les outils du LEAN se sont beaucoup répandus au cours des 25 dernières en Amérique et en Europe. Plusieurs organisations ont tenté d’implanter :

  • les 5S
  • le système KANBAN
  • le SMED
  • les POKA-YOKE
  • l’ANDON
  • le JIDOKA
  • etc.

Par contre, la plupart des organisations ont abandonné leurs projets LEAN, car les résultats étaient minimes. Devenir LEAN est difficile.

Pourquoi Toyota excelle tandis qu’ici les résultats se font toujours attendre?

La raison est simple. Les outils du LEAN que Taiichi Ohno, l’un des pères du Toyota Production System (TPS), nous a transmis sont en fait que des diversions. Pendant que nous perdions notre temps à mettre en oeuvre ces outils de diversion, Toyota continua son chemin vers l’excellence opérationnelle.

Nous connaissons tous le LEAN comme la réduction en continu des MUDA (les non-valeurs ajoutées). Détrompez-vous, cette compréhension du LEAN est incomplète. Le LEAN c’est une tout autre chose.

Que s’est-il passé avec le LEAN?

« Je suis fier d’être japonais et je voulais que mon pays réussisse. Je croyais que mon système était une manière qui pouvait nous aider à devenir une nation industrielle moderne. C’est pourquoi je n’ai eu aucun problème à le partager avec d’autres organisations japonaises, même avec nos concurrents. Mais j’ai été très préoccupé que vous, les Américains et les Européens, puissiez comprendre ce que nous faisions, nous copier, et nous vaincre sur les marchés. »

Taiichi Ohno, Profitability with No Boundaries, p.99

Au lieu de se battre pour protéger son système, Taiichi Ohno décida de partager une infime partie de ce dernier, soit la réduction des MUDA opérationnels.

Les secrets du LEAN - Muda stratégique, tactique et opérationnelle

Petit rappel des gaspillages LEAN…

Les secrets du LEAN - Muda stratégique, tactique et opérationnelle

Votre organisation doit être aussi fluide qu’une rivière. La création de valeur doit y couler plus rapidement. Malheureusement, plusieurs rochers (MUDA stratégiques) et roches (MUDA tactiques) nuisent grandement à l’écoulement de votre rivière.

Toutefois, les cailloux (MUDA opérationnels) dans le nid de la rivière nuisent peu à son écoulement. Pourtant, la majorité des organisations qui se lancent dans le LEAN consacrent beaucoup de temps et d’argent à enlever ces cailloux avec les outils du LEAN (5S, KANBAN, SMED, POKA-YOKE, ANDON, JIDOKA, etc.).

Jean-Pierre Dubé - Tableau MUDA

Comment atteindre l’objectif LEAN

Taiichi Ohno a réussi à nous dissimuler la clé du succès du système Toyota. Il nous pointait les cailloux tandis que la clé était d’enlever les rochers et les roches.

« J’ai essayé de les empêcher de comprendre pourquoi nous voulions un système à l’image d’une rivière, et je pense que j’ai réussi. »

– Taiichi Ohno, Profitability with No Boundaries, p.101

Changez votre vision du LEAN

LEAN ≠ Élimination des MUDA

LEAN = Accélération des flux monétaires

Augmentez vos ventes, réduisez l’argent immobilisé dans votre organisation et accélérez vos flux de trésorerie. Pour arriver, vous devez principalement réduire les MUDA stratégiques et tactiques.

Jean-Pierre Dubé - Tableau LEAN

Comme gestionnaire, vous devez cesser de perdre votre temps à réduire les MUDA opérationnels. Mettez en œuvre un système Small Kaizen pour encourager vos employés de première ligne à réduire eux-mêmes le nombre de cailloux.

 

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