Qui ne rêve pas de faire plus avec moins?

Si vous gérez autrement vos ressources, il est possible d’améliorer votre performance sans pour autant augmenter vos coûts. La philosophie LEAN vous permet de réduire considérablement les gaspillages dans votre entreprise et ainsi augmenter votre profitabilité.

Ce billet vous permet de mieux comprendre comment devenir une entreprise LEAN et améliorer la profitabilité de votre entreprise.

Qu’est-ce que le LEAN ?

Le LEAN, c’est une façon de penser, une stratégie organisationnelle, un style de leadership, des processus et des outils d’amélioration continue.

Le LEAN vous aide à :

  • Dépasser vos objectifs
  • Ravir vos clients, actionnaires et créanciers
  • Optimiser vos opérations
  • Faire mieux malgré le manque de temps et de ressources
  • Générer des profits à la mesure de vos efforts et de vos risques
  • Améliorer votre fonds de roulement
  • Faire face plus facilement à vos défis et problèmes au quotidien
  • Etc.

Pour devenir une organisation LEAN, vous devez implanter un flux continu dans vos processus. Les informations et les matières doivent s’écouler harmonieusement, comme une rivière, de l’expression d’un besoin par un client jusqu’à la satisfaction de ce besoin, en passant par vos fournisseurs et sous-traitants.

Votre organisation est actuellement comme une rivière bloquée par plusieurs barrages de castors ! Les informations et les matières en attente de traitement sont des symptômes de ces interruptions de flux. Vous devez éliminer les barrages de castors pour améliorer votre performance. La réduction du temps de passage dans votre organisation constitue la pierre angulaire du LEAN pour améliorer votre performance, car elle vous oblige à réduire vos gaspillages.

La réduction de vos gaspillages réduit vos coûts et votre temps de réponse, et augmente votre qualité.

Citation de Taiichi Ohno, père du Toyota Production System : «Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé à partir du moment où nous recevons la commande du client jusqu’à son paiement. Nous cherchons constamment à réduire ce délai en éliminant nos gaspillages.»

D’où provient le LEAN?

L’origine des principes LEAN remonte à plusieurs centaines d’années. La liste ci-dessous présente les événements marquants dans l’histoire du LEAN selon le Lean Enterprise Institute.

Années 1500 – Le concept du flux l’arsenal vénitien, qui produisait des navires pour l’état de Venise, présente des lignes d’assemblage flottantes pour les bateaux qui se déplacent entre les stations d’assemblage.

Années 1780 – Le concept des pièces interchangeables : appliqué pour la première fois par l’armée française.

1799 – Le début de l’automatisation : Marc Brunel, un ingénieur français, invente et fabrique plusieurs machines ingénieuses alimentées par l’eau. Ces machines fabriquent des produits simples avec peu ou pas de main d’œuvre.

Années 1890 – Le début du management scientifique : Frederick Taylor fait des recherches pour trouver la meilleure façon d’effectuer un travail.

1902 – Le Jidoka : Sakichi Toyoda invente une machine qui détecte des cordes brisées dans les métiers à tisser. Cette machine arrête automatiquement la production de tissus défectueux. Sakichi Toyoda créera en 1926 sa compagnie de métiers à tisser automatiques, appelé Toyoda Automatic Loom Works.

1908 – L’avancement du concept des pièces interchangeables : grâce à ce concept et à une production efficace, Henry Ford introduit la première automobile abordable aux États-Unis, le modèle T.

1924 – L’origine du SMED : Toyoda Automatic Loom Works fabrique des métiers à tisser avec aucun temps de changement afin qu’ils puissent fonctionner continuellement et sans arrêt. L’idée d’avoir des temps de changements rapides naît.

1926 – La production de masse : introduit par Henry Ford, le flux de matériel est automatisé.

Années 1930 – Le temps Takt : ce concept tire son origine  de l’industrie de l’aviation en Allemagne. Mitsubishi s’inspire de cette industrie et présente le temps Takt au Japon.

1937 –  L’indépendance de Toyota : Toyota Motor Corporation, alors une division spéciale de Toyoda Automatic Loom Works, se sépare de l’entreprise mère et devient une entreprise indépendante le 28 août 1937.

1937 – Le juste-à-temps : Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota Motor Corporation et fils de Sakichi Toyoda, implante l’idée de livrer des pièces en ayant les bonnes matières disponibles au bon moment, à la bonne place, dans la bonne quantité.

1941-1945 – Le Training Within Industry (TWI) : durant la Seconde Guerre mondiale, le ministère américain de la guerre déploie le TWI pour rapidement enseigner à des millions d’employés non qualifiés comment travailler en usine. À la fin de la guerre, le TWI est amené au Japon. Toyota l’utilise pour la standardisation du travail.

1948-1975 – Le Toyota Production System (TPS) : l’ingénieur japonais Taiichi Ohno développe un système qui définit les principes de gestion de Toyota. Ce système introduit plusieurs nouveaux concepts, dont le Kanban, le Heijunka, etc.

Années 1960 – Le cycle PDCA : popularisé par le Dr Edwards Deming, le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) est adopté par plusieurs entreprises japonaises. En 1965, Toyota remporte le Prix Deming pour ses efforts dans l’application du PDCA.

1977 – La diffusion du TPS : un journal d’ingénierie anglais est le premier à parler du Toyota Production System (TPS). Cinq ans plus tard, la première description complète du TPS est disponible.

1979 – L’influence japonaise : le Massachusetts Institute of Technology (MIT) lance le « Future of the Automobile Program » pour étudier la conception et la production d’automobiles au Japon.

1983 – Le TPS hors Japon : Toyota et General Motors deviennent copropriétaires d’une usine automobile appelée New United Motors Manufacturing Inc, (NUMMI). Les principes du TPS sont appliqués à l’extérieur du Japon pour la première fois.

1987 – Le LEAN : John Krafcik, un chercheur du MIT, utilise le terme LEAN pour la première fois pour désigner les méthodes et les principes de Toyota.

1990 –  Le LEAN Production : James Womack, Dan Jones et Daniel Roos révèlent une nouvelle façon de produire dans le livre The Machine That Changed The World  pour décrire les stratégies de production utilisées par Toyota.

2007 – Toyota dépasse General Motors pour devenir le fabricant numéro un de véhicules automobiles au monde.

Les 5 principes de l’excellence opérationnelle

Vous ne devenez pas LEAN en faisant un régime d’amaigrissement par la réduction des coûts. Le LEAN ne veut pas dire minceur.

Vous ne devenez pas LEAN avec les techniques du LEAN (5S, SMED, Kanban, Poka-Yoke, etc.).

Vous devenez LEAN en entraînant chaque jour vos employés à résoudre les problèmes et à saisir les opportunités d’amélioration afin d’aller plus vite, plus haut, plus fort. C’est la devise des Jeux olympiques modernes « Citius, Altius, Fortius ».

Vous devenez LEAN en développant l’esprit Kaizen de chaque employé.

Kaizen est la fusion de 2 mots japonais qui signifient changement et bon.

Le Kaizen vise l’amélioration continue à petits pas de votre performance, menée par vos employés eux-mêmes en rendant leur travail plus facile, rapide et sécuritaire.

Le kata d’amélioration continue est une puissante méthodologie pour développer l’esprit Kaizen de vos employés.

1. Valeur ou produits/services

  • Définissez vos clients, leurs besoins, et la valeur qu’ils accordent à ces besoins.
  • Écoutez la voix du client (Voice Of Customer – VOC) pour mieux comprendre leurs besoins.

2. Flux de valeur ou processus

  • Tracez les cartographies de vos flux de valeur actuel et futur pour mieux comprendre vos processus de création de valeur, de l’expression d’un besoin par un client jusqu’à la satisfaction de ce besoin.

3. Flux de valeur tendu et tiré ou performance

  • Tendez votre flux de valeur afin de réduire l’argent immobilisé dans votre organisation et accélérer vos flux de trésorerie.
  • Le flux est tendu lorsqu’il y a très peu d’attentes et de travaux en cours (WIP – Work In Process) dans votre flux de valeur.
  • Produisez uniquement en réponse à un besoin exprimé par vos clients internes ou externes.
  • Le flux est alors désigné comme tiré (Pull) ou en juste-à-temps (Just-In-Time).
  • Le flux tiré élimine les stocks de produits finis, car vos produits sont déjà vendus lorsqu’ils sont mis en production.
  • Le flux tiré élimine le besoin de financer vos stocks de produits finis et les désuétudes propres au flux poussé (Push).

4. Personnes

  • Le succès de votre organisation dépend de la performance de votre flux de valeur de produits/services.
  • Toutefois, la performance de votre flux de valeur de produits/services est largement tributaire de vos employés.
  • L’absence ou l’ignorance d’un flux de valeur RH (ressources humaines) est la principale cause des demi-succès et des échecs du LEAN.
  • Toyota prêche d’ailleurs que pour produire de bons produits, il faut commencer par produire de bons employés.

5. Perfection

  • Le LEAN, c’est comme le ménage, c’est toujours à recommencer.
  • Découvrez comment cheminer vers la perfection avec le Kata d’amélioration.

 

Les 3 types de gaspillages à éviter

Les Mura (les variations dans vos processus), les Muri (le travail déraisonnable) et les Muda (vos non-valeur ajoutées) sont 3 mots japonais utilisés en LEAN pour identifier les 3 principales formes de gaspillages présentes dans votre organisation. Vous devez les éliminer, car elles coûtent une fortune à votre organisation.

1er gaspillage – Mura : Les variations dans vos processus

Vous devez implanter un flux continu dans vos processus pour produire des produits et services de meilleure qualité, plus rapidement et à moindre coût. Les informations, les matières et les personnes doivent avancer sans arrêt ni attente dans vos processus, de l’expression d’un besoin par un client jusqu’à la satisfaction de ce besoin.

Malheureusement, les Mura entraînent constamment des discontinuités dans vos processus. Les 4 principales sources de Mura en ordre décroissant d’importance sont :

  1. Les interdépendances
  2. La gestion
  3. Les aléas
  4. Les variations statistiques

1 – Les interdépendances

Vos gestionnaires cherchent constamment à réduire leurs coûts en utilisant au maximum leurs ressources avec pas ou peu de capacité excédentaire. Pour ce faire, ils optimisent leur département avec une vision nulle ou partielle des autres départements.

Toutefois, les Mura réduisent au quotidien la capacité de leur département. Leur capacité est donc rarement en adéquation avec la capacité des autres départements.

La recherche du moindre coût dans tous vos départements entraîne inévitablement des blocages dans vos processus avec les conséquences suivantes:

  1. Votre vitesse à satisfaire les besoins de vos clients n’est pas optimale.
  2. Votre fonds de roulement est élevé afin de soutenir les encours.
  3. Votre banquier s’inquiète pour votre marge de crédit.

L’équation ci-dessous contredit le paradigme de gestion utilisée par la majorité des entreprises.

∑ Coûts minimum de tous vos départements ≠ Coûts minimum pour votre organisation

Il est difficile d’équilibrer parfaitement et en tout temps, la capacité de vos départements impliqués dans la création de valeur pour vos clients. Une organisation LEAN s’assure d’avoir les bonnes ressources, en bonne quantité et au bon moment pour garantir un flux continu dans ses processus et ainsi réduire ses coûts.

2 – La gestion

Dans la majorité des organisations, la principale responsabilité des gestionnaires est d’éteindre les feux. D’ailleurs, les meilleurs pompiers sont souvent promus aux postes supérieurs. Paradoxalement, ces feux sont fréquemment allumés par les Mura créés par ces mêmes gestionnaires.

Par exemple, vous êtes souvent tenté d’accroître spontanément vos ventes à la fin du mois, d’un trimestre ou de l’année afin d’afficher de meilleurs résultats financiers pour satisfaire vos actionnaires ou créanciers. Cette augmentation soudaine et temporaire :

  1. Déstabilise vos opérations, vos chaînes d’approvisionnement et logistique
  2. Accroît plus rapidement vos coûts opérationnels que vos ventes
  3. Fragilise le début de la prochaine période.

Dans les organisations LEAN, la principale responsabilité des gestionnaires est d’éliminer les Mura afin de créer la stabilité nécessaire à des opérations performantes.

3 – Les aléas

Les aléas regroupent les pannes des systèmes et équipements, les ruptures d’approvisionnement, les problèmes de qualité, l’absentéisme des employés, les accidents de travail, les micro-gaspillages, etc.

Qu’est-ce que les micro-gaspillages ?

It is the little things that are hard to see— the awkward little methods of doing things that have grown up and which no one notices. And since manufacturing is solely a matter of detail, these little things develop, when added together, into very big things. Henry Ford, Moving Forward (1930).

Le LEAN offre plusieurs stratégies et un vaste coffre à outils pour s’attaquer efficacement aux aléas. Par exemple, le Small Kaizen donne le pouvoir à chacun de vos employés pour identifier et éliminer les micro-gaspillages.

4 – Les variations statistiques

Les variations statistiques sont les variations normales des performances d’une ressource. Il y a plusieurs modèles mathématiques pour représenter ces variations. La plus fréquente est la loi normale représentée par une courbe en forme de cloche.

L’étendue des variations statistiques peut être réduite avec les outils du Six Sigma. Toutefois, selon notre expérience de plus de 20 ans de consultation en excellence opérationnelle, les variations statistiques affectent beaucoup moins fortement la performance de votre organisation que les interdépendances et la gestion.

Rares sont les organisations qui cherchent à éliminer ces deux sources de Mura. Pour ce faire, il faut changer les paradigmes de gestion principalement de la haute direction. Il est beaucoup plus facile de s’attaquer aux problèmes présents dans les opérations (les symptômes) que de s’attaquer aux façons de gérer de la direction (les causes des problèmes). C’est l’une des principales raisons d’échec de l’amélioration continue.

Les Mura créent des Muri (le travail déraisonnable) et des Muda (les non-valeur ajoutées).

2e gaspillage – Muri : Le travail déraisonnable

Muri signifie déraisonnable, excessif, impossible, insupportable, exagéré, forcé, chargé.

Les Muri correspondent aux tâches exigeant trop d’efforts ou un stress répétitif créant ainsi de la non-qualité, l’épuisement professionnel, des blessures, voire des accidents.

Vous devez éliminer le travail déraisonnable (Muri), les variations dans vos processus (Mura) et les non-valeurs ajoutées (Muda) pour créer plus de valeur avec moins de travail.

3e gaspillage  – Muda : Les non-valeur ajoutées

Les non-valeurs ajoutées sont toutes les choses qui n’ajoutent pas de valeur à vos produits et services aux yeux de vos clients. Il y a 8 types de Muda.

  1. La surproduction
  2. Les non-qualités
  3. le potentiel humain sous-exploité
  4. Les mouvements inutiles
  5. Les opérations inutiles ou incorrectes
  6. Les transports
  7. Les attentes
  8. Les stocks

Comment s’attaquer aux gaspillages?

Il y aura toujours de nombreux problèmes, gaspillages et opportunités d’amélioration autour de vous.

Vous chassez tous les gaspillages, vous réagissez à tous les problèmes et vous mettez en oeuvre des améliorations sans connaître la direction où vous voulez allez.

Ce saupoudrage de vos efforts gaspille vos ressources, améliore peu la performance globale de votre organisation, et ne favorise pas l’apprentissage de vos équipes.

1- Prenez du recul et analysez votre condition actuelle afin d’en saisir tous les détails.

2- Cessez la chasse aux gaspillages, ne réagissez pas à tous les problèmes, et prenez le temps de définir votre vision et vos défis d’ici 1 à 3 ans AVANT de vous lancer dans des améliorations.

3- Établissez les caractéristiques de votre prochaine condition cible. Cette condition cible doit vous sortir de votre zone de confort. Fixez-vous un délai maximal de 1 à 3 mois pour l’atteindre. La condition cible dirigera votre attention et vos efforts d’amélioration.

4- Réalisez plusieurs cycles rapides d’expérimentation PDSA (Plan, Do, Study, Act) pour mettre en oeuvre un changement à la fois afin d’éviter la paralysie des plans d’action. Pour plus d’information, lisez notre billet Arrêtez de faire des plans d’action qui ne vont nulle part.

Le cycle PDSA

Il comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et permettant l’apprentissage et l’amélioration continue.

1 – Plan

Répondez à ces questions pour lancer le cycle PDSA : Quel changement désirez-vous tester? Pourquoi? Quels résultats espérez-vous? Quelle est votre hypothèse? Quand pourrons-nous voir ce que vous avez appris en testant ce changement?

2 – Do

Mettez en oeuvre le changement.

3 – Study

Apprenez des résultats obtenus.

4 – Act

Adaptez vos prochaines actions.

Vous pourrez ainsi apprendre et ajuster vos actions afin de progresser rapidement, de manière itérative, et avec un minimum d’effort vers la condition cible.

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