Pourquoi est-ce si dur de changer?

Vous avez tenté plusieurs changements, mais vous vous retrouvez souvent avec les mêmes problèmes malgré vos tentatives. Comme le dit le dicton : « Plus ça change, plus c’est pareil ».

Si plusieurs de vos changements se sont terminés avec un échec, vous n’êtes pas les seuls. Selon plusieurs études, dont celles du Harvard Business Review et McKinsey and Company, 70% des tentatives de changement échouent. De plus, selon le magazine Forbes, seulement 25% des changements connaissent du succès à long terme.

Pourtant, pour croître, votre entreprise doit constamment changer afin de s’adapter à son environnement.

Voici 7 raisons qui expliquent l’échec de vos changements :

  1. Vous manquez de temps et de ressources pour réaliser le changement.
  2. Les parties prenantes ne sont pas toutes motivées par les mêmes choses que vous.
  3. Les raisons et les objectifs du changement ne sont pas clairs et connus de tous.
  4. Vous souffrez de la paralysie des plans d’action.
  5. Votre gestion du changement est trop théorique et pas adaptée à votre réalité.
  6. Vous tentez de réaliser trop de changements en même temps.
  7. Vous espérez connaître du succès rapidement.

 

7 pièges à éviter

1. Déléguer trop rapidement

La haute direction décide habituellement de lancer des changements en confiant leur mise en œuvre à des consultants ou à des spécialistes internes. Ces ressources se voient octroyer la pleine responsabilité et l’imputabilité des résultats. La participation de la haute direction se limite généralement à suivre les résultats des changements lors des revues mensuelles, trimestrielles ou même, annuelles. Ce détachement de la haute direction ne donne jamais de bons résultats. Une timide implication de la haute direction amène toujours de timides résultats.

Recommandation : La gestion du changement est un élément important pour le succès de votre organisation. La haute direction doit en assumer la pleine responsabilité et en être imputable. Tous les membres de la haute direction doivent participer activement à sa gestion et à sa promotion, et ce, au moins ½ journée par semaine.

2. Surestimer la volonté et la capacité de changement

Vos gestionnaires sont souvent les premiers affectés par les changements. Certains gestionnaires résisteront pour protéger leur empire et garder leur pouvoir. D’autres gestionnaires ne seront tout simplement pas en mesure de s’adapter. C’est le principe de Peter « Tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ». Nous avons rarement été témoins de projets où la résistance au changement des employés a entraîné leur échec. Nous avons toutefois vu plusieurs changements mourir à cause de la résistance au changement des gestionnaires intermédiaires et de premier niveau. La résistance au changement de vos gestionnaires est le principal frein pour mettre en oeuvre des changements dans votre organisation.

Recommandation : Obtenez le support de la direction pour convaincre ou remplacer les gestionnaires récalcitrants ou simplement incompétents.

3. Présumer que le temps est élastique

Si vous êtes comme la plupart des organisations, vous comptez sur vos ressources humaines existantes pour mettre en œuvre les changements. Toutefois, vos ressources ont déjà une lourde charge de travail. La majorité peine à remplir les exigences et les attentes de leur poste. Même lorsque vous parvenez à libérer du temps pour vos ressources, il y a toujours des événements imprévus qui rendent difficiles la conciliation du travail au quotidien et la mise en oeuvre des changements. Les tâches quotidiennes ont toujours préséance sur les changements. Plusieurs changements glissent et meurent avant d’être terminés par manque de temps de vos ressources humaines.

Recommandation : Libérez à temps plein un minimum de 1 % de vos employés pour mettre en oeuvre les changements.

4. Suivre un livre de recettes

Votre organisation s’est peut-être contentée de mettre en œuvre des changements popularisés par d’autres organisations sans se questionner sur leurs bienfaits. Malheureusement, ces changements ont souvent peu d’impacts sur votre performance globale. Tous les changements ne sont pas adaptés à vos contraintes, à vos défis et à vos ressources. Ce qui est bon pour Toyota n’est pas nécessairement bon pour votre organisation. Que penseriez-vous si votre médecin prescrivait le même médicament à tous ses patients indépendamment de leurs symptômes ?

Recommandation : Définissez vos changements sans imiter Toyota, GE ou toute autre organisation.

5. Ignorer les facteurs humains

La gestion du changement interpelle tous vos gestionnaires et employés. Le succès de vos changements repose à 20 % sur des facteurs techniques et à 80 % sur les facteurs humains.

Très peu de gestionnaires et de consultants comprennent et maîtrisent les facteurs techniques ET humains pour conduire avec succès la mise en oeuvre des changements dans votre organisation. On nous dit souvent qu’il est difficile de faire des changements dans un environnement syndiqué. Nous sommes en désaccord avec cette affirmation.

Nous avons mis en œuvre des milliers de changements dans des organisations majoritairement syndiquées. Nous avons toujours réussi à obtenir la collaboration des syndiqués pour mettre en œuvre ces changements. L’attitude des syndiqués est fortement influencée par le style de direction des gestionnaires. On récolte toujours ce que l’on sème!

Recommandation : Mettez l’accent sur les facteurs humains dans la formation de vos gestionnaires pour la mise en œuvre des changements.

6. Agir de façon isolée et sans vision globale

Votre organisation est un système complexe, avec de nombreuses fonctions, interdépendances et contraintes. Il est difficile de définir les meilleurs changements pour améliorer votre organisation.

Recommandation : Assurez-vous de bien comprendre vos flux de valeur et développez une vision à long terme de votre organisation afin de définir les meilleurs changements.

7. Voir trop grand

Vos ressources humaines et monétaires sont limitées. Vous ne pouvez pas, et vous ne devez pas, tout changer en même temps.

Recommandation : Désélectionnez des projets pour réussir vos changements.

 

Comment surmonter la résistance aux changements?

Avant tout, vous devez comprendre comment fonctionne le cerveau humain pour esquiver les résistances aux changements.

Le cerveau humain est un organe extraordinaire et complexe. En 1969, le médecin et neurobiologiste Paul D. MacLean présenta la théorie du cerveau triunique. Cette théorie distingue 3 cerveaux apparus subséquemment au cours de l’évolution humaine.

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Le cerveau reptilien ou primitif

  • Le 1er cerveau apparu il y a environ 400 millions d’années.
  • Assurer les besoins fondamentaux comme l’alimentation, la reproduction, la respiration, la fonction cardiaque, le sommeil, etc.
  • Assurer la survie et déclencher certains réflexes de défense et des comportements primaires comme la haine, la peur, l’animosité envers ceux n’appartenant pas au même groupe, l’appartenance au territoire et à la collectivité, le respect de la hiérarchie sociale et de ses leaders, etc.
  • Le cerveau reptilien est inflexible et ses comportements innés ne peuvent pas évoluer avec l’expérience.

Le cerveau mammifère ou limbique

  • Le 2e cerveau apparu il y a 65 millions d’années.
  • Gérer les émotions, les valeurs et les jugements.
  • Économiser l’énergie en mémorisant les bonnes et les mauvaises expériences.
  • Déclencher les alarmes (Flight, Fight, Freeze) face aux sources de stress.

Le cerveau humain ou néocortex

  • Le 3e cerveau apparu il y a 3.6 millions d’années.
  • Assurer un raisonnement logique.
  • Permettre le langage, la créativité, l’imagination, etc.
  • Le néocortex est flexible et ses capacités d’apprentissage sont quasi infinies.

 

Tous les changements, même positifs, peuvent déclencher trois réactions : fuir (flight), combattre (fight) ou figer (freeze). Du moment qu’un changement est perçu comme menaçant ou stressant, vos employés auront l’une de ces trois réactions. Cette réaction face aux changements est normale et même essentielle à notre survie.

C’est dans le cerveau mammifère que l’on trouve une structure appelée l’amygdale. L’amygdale contrôle la réaction de lutte, de fuite ou de paralysie. L’amygdale a permis à nos lointains ancêtres de réagir promptement aux dangers présents dans leur environnement. Le problème avec l’amygdale, c’est qu’elle déclenchera la sonnette d’alarme si vous imposez des changements plus ou moins importants à vos employés.

Généralement, vous tentez de vendre à vos employés les changements visés en expliquant leur logique. Toutefois, la logique est assurée par le cerveau néocortex alors que la résistance aux changements trouve son siège dans le cerveau mammifère. C’est comme essayer de faire de la logique avec un chien apeuré!

Il existe une stratégie efficace pour contourner cette réaction de lutte, de fuite ou de paralysie.

Au lieu d’imposer un ou quelques changements importants à vos employés, mettez en œuvre de nombreux petits changements. Vous évitez ainsi de réveiller l’amygdale et de déclencher la sonnette d’alarme de vos employés.

Leur résistance au changement faiblira petit à petit par accoutumance. Ce processus d’adaptation vous permettra d’introduire avec succès des changements de plus en plus importants. Vous atteindrez ainsi plus rapidement vos objectifs initiaux même si vous avez commercé avec des changements plus petits.

Découvrez comment le Kata d’amélioration permet d’introduire en continu de nombreux petits changements pour grandement améliorer la performance de votre organisation.

 

Cibler les employés plus à risques de résistance

Pour diminuer ces résistances, vous devez anticiper les impacts de vos changements sur vos parties prenantes, et ce, AVANT leur mise en œuvre.

L’analyse des parties prenantes est une méthode qui élargit votre vision afin de prendre en compte les intérêts, l’influence et la position des organisations et des personnes pouvant contribuer ou nuire aux changements.

L’analyse des parties prenantes permet de :

  1. identifier si vous avez les appuis pour mettre en œuvre vos changements
  2. définir un plan de gestion du changement pour diminuer les résistances prévisibles.

Pour réaliser une analyse des parties prenantes, organisez un atelier de travail d’une journée avec la participation de 5 à 8 personnes issues de la direction, des opérations, des RH, etc. et suivez les 4 prochaines étapes.

Étape 1 – identifiez les principales parties prenantes

Commencez l’atelier de travail avec une séance de remue-méninges pour dresser une liste des parties prenantes internes et externes pouvant :

  1. Influencées formellement ou informellement vos changements: les décideurs, les leaders d’opinion, et les personnes dont l’opinion compte.
  2. Être affectées directement ou indirectement par vos changements.

Les parties internes sont la direction, les départements, les différents niveaux de gestionnaires, les employés syndiqués et non syndiqués, les autres divisions, etc.

Les parties externes sont les actionnaires (dans le cas d’une organisation publique), les clients, les fournisseurs et sous-traitants, la centrale syndicale, les gouvernements, les institutions financières, les concurrents, etc.

Attention, les intérêts, l’influence et la position à l’intérieur d’un même groupe de personnes ne sont pas homogènes. Soyez précis, car il suffit d’une seule personne pour faire échouer vos changements.

Étape 2 – définissez les intérêts des parties prenantes

Déterminez les intérêts apparents et cachés des parties prenantes en répondant à la question suivante : Qu’est-ce que les parties prenantes ont à perdre ou à gagner avec la mise en œuvre de vos changements?

Le créateur de la théorie des contraintes (TOC), le Dr Eliyahu Goldratt, a décrit dans son livre « Isn’t It Obvious », la matrice de Goldratt pour mieux comprendre les intérêts des parties prenantes.

Étape 3 – analysez l’influence et la position des parties prenantes

Analysez l’influence formelle ou informelle des parties prenantes en répondant aux questions suivantes :

  1. Quelle est l’autorité des parties prenantes sur le processus de décision, sur les ressources humaines, matérielles, financières et technologiques requises pour la mise en œuvre vos changements, et sur le maintien des résultats?
  2. Quel est leur pouvoir d’influence positive ou négative sur les autres parties prenantes?

Les leaders sont les parties prenantes qui peuvent autoriser, faciliter ou bloquer vos changements. Classifiez-leur influence sur une échelle de 6 à 10. Classifiez les parties prenantes ayant peu de pouvoir sur une échelle de 1 à 5.

Analysez la position des parties prenantes à l’égard de vos changements. Sont-elles pour ou contre? Classifiez leur position et placez sur la matrice ci-dessous selon les échelles suivantes:

  1. Les leaders positifs = Influence de 6 à 10, Position de 6 à 10.
  2. Les leaders négatifs = Influence de 6 à 10, Position de 1 à 5.
  3. Les partisans = Influence de 1 à 5, Position de 6 à 10.
  4. Les opposants = Influence de 1 à 5, Position de 1 à 5.

JPD Conseil gestion du changement -min

Étape 4 – développer votre plan de gestion du changement

Votre plan de gestion du changement doit inclure des activités de communication, de sensibilisation, de formation et de participation adaptées selon les intérêts, l’influence et la position des principales parties prenantes. Utilisez la matrice ci-dessus pour définir ces activités.

Lisez nos billets sur le Kaizen Blitz et le Small Kaizen pour favoriser la participation de vos parties prenantes.

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