L’entreprise

L’histoire de l’Hôtel Château Laurier Québec a débuté en 1975. La famille Girard, fière propriétaire de cet hôtel indépendant classé quatre étoiles, offre une expérience mémorable à sa clientèle d’affaires et d’agrément. L’hôtel est situé au cœur de la ville, entre la Grande Allée et les plaines d’Abraham, voisin de la colline parlementaire, à quelques pas du Vieux-Québec (classé parmi les joyaux du Patrimoine de l’Unesco).

Depuis 2007 l’Hôtel Château Laurier Québec offre des services de banquets et traiteur haut de gamme.

Les entrepreneurs

Alain Girard (président) et Aude Lafrance-Girard (directrice générale) représentent respectivement les membres de la 2e et la 3e génération de la famille à diriger l’entreprise. Le père et la fille travaillent conjointement à réaliser leur processus de relève.


Est-ce que vous pourriez nous décrire comment a eu lieu le processus de relève? Est-ce que vous le saviez depuis toujours?

Alain

Non ce n’était pas décidé d’avance, loin de là.

À la deuxième génération nous sommes déjà une entreprise familiale: 4 enfants sur 6 étaient actionnaires de l’entreprise. Il y a donc eu un processus de réflexion pour savoir qui serait intéressé parmi les membres de la troisième génération, et il est apparu que Aude avait un intérêt, pas encore clair mais au moins déjà exprimé.

Aude

Mon intérêt pour ce milieu m’a poussée à m’inscrire au baccalauréat en administration des affaires à l’École des sciences de la gestion de l’UQÀM, en choisissant l’option avec une concentration à l’Institut de tourisme et de l’hôtellerie du Québec (ITHQ). Je pense que c’est à ce moment-là que le processus de réflexion de relève s’est enclenché pour moi.

« J’ai pris conscience du fait que je n’avais pas besoin qu’on me laisse la place, mais que je pouvais la prendre moi-même. »

Alain

Pendant ces 7 ans qu’elle a passé à Montréal, Aude a fait un exercice qui était très important pour moi: elle a travaillé dans le milieu de l’hôtellerie, pour voir comment ça se passe ailleurs dans notre industrie. Elle a vu des manières de travailler, elle a pris de l’expérience à l’extérieur de notre contexte d’entreprise familiale, dans de grands hôtels.

Par la suite, elle a occupé un emploi pendant un an dans notre entreprise, pour aller chercher encore plus d’expérience. Quand ma sœur a quitté pour la retraite, le poste de directrice des opérations était disponible et Aude l’a occupé.

C’est à ce moment-là que votre cabinet est intervenu et que vous avez accéléré le processus, avec la planification stratégique. Il a en effet été décidé que je devais séparer mes rôles: que j’allais conserver mon rôle de président mais que j’allais confier la direction générale à Aude. Et ceci dans un but précis, soit de laisser les opérations à Aude pour pouvoir être pour elle un meilleur coach et lui permettre de développer toutes ses aptitudes et qualités dans le domaine de l’hôtellerie.

Aude

Parallèlement à ça, je me suis inscrite à l’École d’Entrepreneurship de Beauce, ce qui m’a beaucoup apporté et m’a fait évoluer. J’ai pris conscience du fait que je n’avais pas besoin d’attendre qu’on me laisse la place, mais que je pouvais la prendre moi-même.

« Un bon entrepreneur sait bien s’entourer, avant tout. »

Est-ce que vous pensez qu’on naît gestionnaire ou bien qu’on le devient?

Alain

Avant toute chose, c’est bien beau de dire que quelqu’un est intéressé par la relève, mais ça ne veut pas dire que la personne a les capacités pour le faire. Ce que les tests psychométriques et le processus ont démontré c’est que Aude possède toutes les capacités et toute l’intelligence qu’il faut pour être une excellente gestionnaire. Maintenant, ce qu’il faut peaufiner, c’est l’expérience, la stratégie.

Aude

Je dirais qu’il faut un peu des deux, on doit avoir des aptitudes et on les développe au fur et à mesure. On ne peut pas être bon et excellent dès le départ.

Un bon entrepreneur sait bien s’entourer, avant tout: c’est connaître ses forces et aptitudes et avoir des personnes autour de soi avec des aptitudes complémentaires pour faire avancer l’entreprise.

Alain

Il y a aussi une question qui est souvent ignorée dans le processus et qui est pourtant très importante: une question d’attitude, l’attitude vis-à-vis de l’équipe qui est en place, de l’équipe de gestion. C’est d’autant plus important dans un contexte de transfert d’entreprise familiale.

Comment est-ce que vous avez vécu cette intégration Aude? Quel était votre état d’esprit?

Aude

Je ne me suis pas fait donner le poste tout cuit dans le bec. Il a fallu que je fasse des efforts, que j’avance à travers différents postes dans l’entreprise, que j’expérimente des choses. Mon père était derrière moi, mais il allait aussi voir mes directeurs, mes supérieurs et leur demandait d’être plus exigeant avec moi qu’avec les autres. C’est ce qui m’a permis de travailler mes aptitudes et de les développer.

Je me souviens avoir eu parfois des retours négatifs, et je trouvais ça valorisant le fait qu’ils n’aient pas peur de me le dire. J’avais l’impression d’être au bon endroit, et que les gens avaient du respect pour moi s’ils étaient capables de me dire ces choses-là.

« Il faut être prêt à toute éventualité quand on embarque dans ce processus-là. »

Est-ce que vous alliez jusqu’à vous dire parfois: “Si ça se passe mal le processus n’ira pas à son terme.” ou vous préfériez ne pas y penser?

Alain

Oui, parce qu’il faut être prêt à toute éventualité quand on embarque dans ce processus-là. Ça aurait pu arriver en cours de route pour toute sorte de raison… il y a beau avoir une relève, il est possible que l’équipe en place ne veuille pas travailler du tout avec la nouvelle personne pour une question d’attitude, de compétence ou de connaissance.

Forcer une relève, ça peut durer un temps mais ça se termine mal. Nous, ce qu’on désirait avant tout, c’était la pérennité de l’entreprise familiale: c’est ce qu’on vise et ce qu’on va faire en sorte d’avoir. On veut déjouer les statistiques qui montrent que moins de 10 % des entreprises parviennent à se rendre à la 3e génération.

Aude

Moi, de mon côté, je ne le prends toujours pas pour acquis. Je me dis vraiment que ce n’est pas parce que je suis dans le siège que je vais y être pour toute la vie.

J’ai toujours cette perspective-là en tête: je considère même qu’on est encore dans le balbutiement du processus.

Alain

Une chose très importante, c’est que notre comité stratégique adhère totalement à cette nouvelle aventure. On a même pris la décision ensemble.

La question m’a été posée à moi à savoir si j’étais prêt, la question a également été posée à Aude, et j’ai tenu à poser la question aux membres du comité stratégique aussi.

C’est rassurant, valorisant, ça donne confiance de se sentir supporté.

Ce qui nous pousse aussi, c’est que même mes frères et sœurs qui étaient avec moi dans l’entreprise et sont maintenant à la retraite continuent à s’informer régulièrement. Il y a encore un intérêt de toute la famille à savoir que la continuité se fait bien.

On comprend que vous vous entendez très bien sur beaucoup de points, mais y a-t-il aussi des différences de point de vue de la mission ou de la vision? Des modifications qui ont été faites?

Alain

Effectivement on a repensé notre mission. Donc, le plan stratégique qu’on met présentement en place ne sera pas le mien mais celui de Aude. Ce sera donc sa première vraie expérience, son premier dossier majeur de gestionnaire.

Aude

Évidemment ça reste sensiblement la même chose, parce qu’au fond je partage vraiment les mêmes valeurs que l’entreprise et c’est pour ça que je m’y sens si bien. Mon intention n’est absolument pas de modifier ou de dénaturer le produit.

La plus grande différence est au niveau de la vision, mais c’est plutôt un vent de fraîcheur et de nouveauté que j’amène. C’est une autre phase de croissance de l’entreprise, après celle qui a été pilotée par Alain depuis plusieurs années.

Jusqu’en 2007 nous consolidions notre produit, nous peaufinions notre marché tout en faisant croître l’entreprise, notre nombre de chambres, etc.

Et maintenant je pense amener cette vision de faire croître l’entreprise à nouveau.

« La chance de pouvoir se réaliser est un point malheureusement trop souvent mis de côté par les entrepreneurs. »

Que peut-on vous souhaiter pour les années qui viennent? Qu’aimeriez-vous réaliser?

Aude

Une bonne transmission de la relève, des pouvoirs entre Alain et moi. Que tout ceci se fasse dans la bonne entente et que ce soit fructueux.

J’aimerais mettre en place de nouveaux projets que j’ai déjà en tête, et qu’ils se concrétisent surtout.

Alain

Notre priorité pour le moment c’est de bien faire la transition de la relève.

Ensuite, où est-ce que cela nous mènera? Probablement à de nouvelles extensions, avec nos deux autres entreprises (Hôtel Château Bellevue et notre Service de banquets et traiteur, George V).

Aude

Chacune d’elles a une perspective sur de nouveaux projets aussi, que ce soit d’expansion ou de développement de nouveaux produits, des idées innovantes à mettre en place. Et ce que je souhaite vraiment c’est qu’on réussisse à en réaliser plusieurs pour se faire connaître encore plus.

Alain

Ce que je nous souhaite le plus finalement c’est d’avoir la santé physique et mentale pour pouvoir se réaliser.

La chance de pouvoir se réaliser est un point malheureusement trop souvent mis de côté par les entrepreneurs.

Si vous avez aimé ce billet, faites-en profiter votre entourage en le partageant sur les médias sociaux.

Vous aimeriez lire davantage sur nos clients ? Parcourez notre section Succès clients !

error: Contenu protégé !!